Інноваційним процесом можна керувати — допомагає в цьому ідея фазових переходів

Саме луншоти, ідеї, які масово відкидаються, породжують найважливіші прориви. Щоби перетворити прориви на робочі технології, що змінюють галузі промисловості, рятують життя хворих або виграють битви, потрібні великі групи людей. Якщо до цих груп застосовувати науку фазових переходів, луншоти будуть втілюватися в життя набагато швидше. Невелике підвищення або зниження температури може перетворити лід на воду або навпаки. Так само легка зміна в структурі групи може зробити її гнучкішою і сприйнятливішою — це й буде свого роду фазовим переходом.

Цікавість Беколла до поведінки великих груп розпочалася із сумної події — його батько захворів на лейкемію, і його лікар сказав, що може запропонувати тільки хімієтерапію — за 40 років нічого нового в лікуванні раку не з’явилося. Беколл метався від лікаря до лікаря, але всі вони лише підтверджували, що за кілька десятиліть у лікуванні раку не створено жодних нових препаратів, їх немає навіть на стадії клінічних випробувань. Через кілька місяців після постановки діагнозу батько Беколла помер.

Розробка протиракових препаратів справді дуже важка. Ракові клітини розмножуються швидко, лабораторні моделі не завжди відповідають результатам у живих пацієнтів, клінічні випробування проводяться дуже довго й коштують дуже дорого. Але крім цих об’єктивних причин були й інші, через які розробка протиракових препаратів настільки важка.

Беколл розповідає про онколога Річарда Міллера, творця ібрутинібу, одного з таких препаратів. Спочатку препарат призначався тільки для лабораторних досліджень. Він належав до класу піраній — так хіміки називають речовину, яка причіплюється до білка всередині клітин, що розмножуються, і знижує їхню активність, перешкоджаючи розмноженню. Звичайний препарат можна досить швидко вивести з організму, піранья залишається в ньому назавжди. Якщо він причепиться не до того білка, наслідки можуть бути важкими. Міллер знав про токсичність препарату, але збирався давати його дуже маленькими дозами. Він був не тільки онкологом, а й головою невеликої біотехнічної компанії. Десять років він працював над іншим препаратом, який не був прийнятий, що ледь не призвело до закриття компанії. Тоді Міллер створив інший препарат, а оскільки він працював лікарем в одній із клінік Стенфорда, він запропонував своїм хворим, яким залишалося жити кілька місяців, узяти участь у тестуванні. Його підтримала група однодумців і, попри те, що ніхто не хотів інвестувати в створення препарату, а FDA не схвалило його, експеримент розпочався. У ньому взяли участь дві групи по 200 осіб: одна отримувала препарат Міллера, друга — стандартне лікування. Незабаром з’ясувалося, що в групі, яка отримує ібрутиніб, в 10 разів вища частота відповідей на терапію, ніж у контрольної групи. Після цього ібрутиніб призначили всім пацієнтам, а FDA затвердило препарат. Лише за кілька місяців компанію Міллера Pharmacyclics за 20 з гаком мільярдів купив один із фармацевтичних гігантів, які ще нещодавно кепкували з нього. Його препарат був типовим луншотом — висміяним, який тривалий час відкидали, але який зрештою став проривом і був прийнятий до виробництва.

Інше питання — чому групи, які до певного часу діють спільно й досягли багато чого, після довгих років спільної роботи раптом не можуть довести до розуму чудові ідеї, а часто й зовсім ховають їх? Якщо подивитися на групову поведінку з погляду фазових переходів, то можна знайти відповідь на це запитання.

Показовим є приклад фінської компанії Nokia. Почавши в 1970-х роках як виробник гумових чобіт і туалетного паперу, вона створила стільникову мережу, перші аналоговий і GSM-телефони. До початку 2000-х років половина світових продажів мобільних телефонів припадала на Nokia. Її успіх приписували тому, що це була слабо ієрархічна велика компанія — кожен міг вільно висловлювати свої ідеї, багато з яких втілювалися в життя. Не заборонялося трохи повеселитися, дати волю нестандартному мисленню, розглядати найбожевільніші гіпотези. Так було до певного часу. У 2004 році інженери Nokia придумали телефон із виходом в інтернет, кольоровим сенсорним дисплеєм і висококласною камерою. До телефону додавався інтернет-магазин додатків, де користувач міг прикупити те, чого йому не вистачало в готовому телефоні. Та ті самі лідери, які заохочували нестандартні ідеї, відкинули цей проєкт. Через три роки їх втілив Стів Джобс у своєму iPhone. А зірка Nokia поступово закотилася.

Такий сценарій можна спостерігати в будь-якій царині, зокрема в Disney, яка від успіху «Короля Лева» 1994 року постійно знижувала свої результати, хоча люди горіли бажанням працювати та робити хороші мультфільми. Уся справа в дії прихованих чинників. Переходячи на мову фізики, уявіть ванну з водою. Якщо вдарити молотком по воді, він прослизне крізь рідину. Якщо перетворити воду на лід і вдарити по ньому молотком, він розколеться. Якщо молекула льоду потрапить на брилу льоду, вона замерзне. А якщо в басейн із водою — змішається з іншими молекулами.

Коли в компанії вирощуються луншоти — це рідка фаза. Коли вона більше тяжіє до франшиз, наприклад, до сиквелів успішних фільмів, а не робить ставку на нові сценарії, це тверда фаза матерії. Зв’язувальні сили прагнуть зробити воду жорсткою, впорядкувати її. У рідкому стані, стані ентропії, молекули вільно бродять. Що нижча температура, то сильніший зв’язок і слабша ентропія.

Коли люди об’єднуються в команду, яка має спільну місію, вони тим самим викликають до життя дві суперницькі сили — прагнення до результату і прагнення до привілеїв.

Поки група маленька, кожен робить свій посильний внесок і має право розраховувати на велику винагороду в разі успіху, якщо проєкт спрацює. Якщо він провалиться, усі підуть шукати іншу роботу. Ставки на результат високі, а про привілеї на початковій стадії проєкту поки що не йдеться. Коли компанії починають зростати разом зі своїми командами, ставки на привілеї збільшуються, тоді як ставки на результат зменшуються. Такі фазові переходи неминучі, але ними можна керувати. Воду можна нагрівати або охолоджувати. У компаніях достатньо змінити структуру, а не культуру, щоб жорстка команда перетворилася на більш м’яку і творчу.

Щоб в організації з’являлися проривні ідеї, у ній необхідно створити середовище, де існуватимуть і франшизи, і луншоти

Беколл розповідає про Ванневара Буша, інженера-винахідника, який багато років співпрацював із військово-морськими силами США. Ця співпраця не завжди проходила гладко, але все ж Буш не відмовлявся від неї, зберігши хороші зв’язки у військових колах.

Учені, які працювали на оборону, взаємодіяли з військовими. Але військові зневажали їх, вважаючи, що вони нічого не розуміють у бойових діях, — а тим часом для втілення в життя нових наукових ідей потрібна взаємна довіра й повага. Незадовго до Другої світової війни Буш обійняв посаду заступника директора Массачусетського технологічного інституту. Він спостерігав тривожні тенденції: поки гітлерівська Німеччина нарощувала військову й технічну міць, американські збройні сили скорочували витрати на нові технології для військового флоту, вважаючи, що основний тягар війни однаково ляже на піхоту. Як не попереджав Буш про небезпеку такого технологічного розриву, генерали не слухали його.

Коли війна почалася, військові збиралися боротися з Німеччиною кількістю, виробляючи якомога більше кораблів, літаків, артилерійських знарядь. Це була типова фаза франшизи, коли замість нових ідей і нових технологій використовуються старі перевірені напрацювання. Але для перемоги у війні потрібна була не тільки франшиза, а й луншот. Кількість була важливою, але не менш важливими були й проривні технології. І Буш створив середовище, де могли існувати обидві фази.

Ставши в 1940 році радником Рузвельта, Буш створив організацію OSRD, управління науковими дослідженнями та розробками. Науковці, яких він набрав до OSRD, мали винаходити власні нестандартні технології та досліджувати вже відкинуті. Буш отримав кошти та владу для розробки нової зброї. Науковці та військові мали співпрацювати, і Буш поставив свою організацію в умови поділу фаз, коли жодна фаза не пригнічує іншу, обидві перебувають у динамічній рівновазі. Військова організація має бути жорсткою, але жорстка структура відкидає інновації.