1

Для співробітників не така важлива конкретна компанія, на яку вони працюють, як команда людей, з якими вони безпосередньо взаємодіють

Помилкове твердження свідчить, що важлива саме компанія та її корпоративна культура. Здавалося б, будь-який співробітник відчуває зв’язок зі своєю компанією. На стадії працевлаштування люди обирають компанію: дізнаються, вивчають інформацію, розпитують співробітників, які працюють чи там працювали. Але після того, як вони отримають роботу, для них важливіше стає команда, в яку вони потрапили. Якщо ви опинитеся в компанії, яка залишає бажати кращого за багатьма параметрами, але всередині хорошої команди, висока ймовірність, що ви принаймні упродовж кількох років нікуди не підете. Якщо все навпаки — погана команда всередині сильної компанії — ви надовго не затримаєтеся.

Особлива культура кожної конкретної компанії подається так, щоби залучити співробітника, а заразом підтримувати свій імідж. Одні компанії підкреслюють такі плюси роботи в себе, як пільги та бонуси, подарункові картки для відвідування кафе чи ресторанів, додаткові години для догляду дитини тощо. Інші підкреслюють шляхетні цілі (пожертви тим хто голодує, турбота про екологію). Треті практикують приємні сюрпризи — наприклад, грошовий пакет допомоги новачкові, щойно прийнятому на роботу. Усі ці відомості можна знайти в рекламних проспектах, які запрошують працювати. Крім того, журнал Fortune на початку року постійно публікує найкращі 100 компаній для роботи, де вказується індекс довіри кожної компанії та аудит культури. Індекс довіри вираховується за допомогою анонімних опитувань співробітників, аудит культури вимірюється на показниках того, як компанія інвестує в розвиток співробітників і що може їм запропонувати.

Керівник, прислухаючись до порад експертів, вважає себе відповідальним за впровадження культури компанії та прагне створити команду, яка дотримуватиметься відповідних культурних норм. Консультанти радитимуть йому приймати на роботу тільки тих, хто відповідає культурі компанії, за цим же принципом визначати їх потенціал і проводити співбесіди під час прийняття на роботу. Якщо виявлено невідповідність, кандидат відсівається.

Але чи може керівник повністю контролювати культуру компанії, хоча б її приємні бонуси у вигляді додаткового вільного часу? Усе це перебуває не в його руках, а веденні виконавчих комітетів. Напевно, це гідні люди, які роблять свій внесок у спільну справу, але вони не мають жодного стосунку до повсякденної роботи, до проєктів і термінів, яких треба дотримуватися. Коли люди цікавляться вашою компанією, їм не дуже цікава знижка в кафетерії. Набагато більше їх хвилює, який їхній безпосередній начальник, як вирішуються суперечки, які шанси кар’єрного зростання та його межа. Це не так культура компанії, як реальне життя.

І керівник команди має займатися не створенням якоїсь особливої ​​корпоративної культури, а спитати себе, чим він може допомогти своїй команді працювати з максимальною віддачею.

Бакінгем та Гудолл пропонують розділити команду на дві групи. У першу, як правило, нечисленну, увійдуть люди з високою продуктивністю (показники — велика продуктивність, інноваційний підхід, високий рівень задоволеності клієнтів). До іншої групи, більше, увійдуть працівники із середньою та низькою продуктивністю.

Коли обидві команди сформовані, керівник має докладно розпитати обидві команди, чим саме він може допомогти створити сприятливий для роботи режим, що їм подобається, а що, на їхню думку, потрібно змінити. Потім потрібно порівняти відповіді та шукати розбіжності у відповідях — те, з чим згодні люди з високоефективної команди та не згодні — із середньо- та низькоефективної. Це допоможе зрозуміти, чим конкретно відрізняється їхній підхід до роботи.

Найкращі командні лідери можуть задовольнити обидві команди. Вони можуть змусити людей відчути себе частиною чогось більшого, показати їм, що те, що вони роблять, є важливим і значущим. Водночас вони дають зрозуміти, що визнають та поважають особи в обох командах.

З іншого боку, коли керівник керує командами, а не культурою, він повністю тримає процес під своїм контролем. Нехай він не зможе оцінити політику батьківської відпустки чи якість кафетерію, що є частиною корпоративної культури. Натомість він цілком здатний створити здорову команду та встановити чіткі очікування для її членів. Він може бачити сильні та слабкі сторони членів команди, заохочувати хорошу роботу та разом зі співробітниками розбирати помилки, щоби надалі не повторювати їх.

Сьогодні компанії зовсім не звертають уваги на важливість команд, адже саме в цьому і криється секрет високої продуктивності. Команди допомагають нам зрозуміти, на чому потрібно зосередитись і чим конкретно зайнятися. Вони виконують реальну роботу, на відміну від культури, яка занадто абстрактна. У хорошій команді розкриваються індивідуальні особливості людей, використовуються їхні сильні якості та враховуються слабкості.

2

Складання планів сильно переоцінюють

Друге хибне твердження — довгострокове та середньострокове планування має велике значення. Насправді воно просто не встигає протягом життя — плани, актуальні на вересень, старіють до грудня.

Як тільки вас призначать керівником групи, насамперед вище начальство вимагатиме скласти план подальших дій команди — зазвичай на найближчі три місяці. Команда можливо сформувалася задовго до того, як ви стали її керівником. Вам потрібно вивчити здібності та можливості кожного, а потім скласти план. Так робив герой Джорджа Клуні в «Одинадцятьох друзях Оушена», але його команда працювала сама по собі й не залежала від інших команд, як ваша. А всі інші команди в компанії зайняті хто чим. Одні збираються переїжджати, інші щойно повернулися з відпустки, треті саме коригують старі плани, бо вони не працюють.

Через кілька років ви звернете увагу, що щороку у вересні вищі начальники готуються до ради директорів, яка зазвичай відбувається наприкінці року. Вони наймають консультантів, проводять аналіз виконаної роботи, складають звіти про неї та розробляють новий план, щоби подати його на схвалення головного керівництва. Якщо правління схвалить план на наступний рік, його розподілять по відділах та департаментах, додаючи для кожного відділу необхідні деталі. Керівників відділів та груп просять скласти свою версію плану для роботи безпосередніх підлеглих.