1

Проблеми в обслуговуванні клієнтів часто сигналізують про внутрішні проблеми компанії

Одного разу Ліндстром ніяк не міг розібратися, як увімкнути телевізор у номері готелю — на пульті було кілька блоків, він був перевантажений наборами стрілок та кнопок із цифровими та літерними позначеннями. Автор зміг увімкнути телевізор лише після того, як став натискати на всі кнопки поспіль. Через деякий час він зустрівся з інженером компанії, яка створила пульт, який пояснив йому, що в процесі розроблення відділи компанії ніяк не могли між собою домовитися, тому пульт поділили на зони відповідальності, які відповідають кожному підрозділу. Здавалося, що інженер начебто пишається рішенням, яке знайшла його компанія. Однак те, що представникам компанії здавалося витонченим рішенням, для користувачів стало катуванням. Ситуація з пультом є наочним прикладом втрати організацією здорового глузду — вона була так захоплена розв’язанням внутрішніх проблем та боротьбою за владу, що забула про головне: а як, власне, пультом користуватимуться її клієнти?

За спостереженнями автора, те, що скаржаться клієнти, зазвичай свідчить що бракує здорового глузду в організації. Автор наводить дані, які показують, що застарілі правила та процедури коштують компаніям 15 мільярдів доларів на рік, а приблизно 100 мільярдів доларів витрачається марно — щоби забезпечити відповідність цим правилам. І це лише приблизне оцінювання шкоди, яке не враховує безліч інших важливих аспектів проблеми відсутності здорового глузду: надмірних процедур, неузгодженої роботи різних підрозділів, невміння слухати своїх клієнтів тощо.

За своїм досвідом Ліндстром знає, що керівники та співробітники компаній часто настільки занурені у свої внутрішні проблеми, що не помічають головну — бракує здорового глузду. Автор розповідає, як його найняла авіакомпанія Swiss International Air Lines, яка хотіла переглянути концепцію подорожей економкласу, щоби стримати відтік клієнтів. Автор зауважив, що компанія хоче кардинально змінити сприйняття польоту пасажирами, але намагається зробити це за допомогою невеликих естетичних змін, таких як привітання, закуски та освітлення. Ліндстром вказав керівництву та співробітникам компанії, що їхніх клієнтів хвилює зовсім не кількість закусок та освітлення, а постійна тривога: люди бояться запізнитися, не знають, чи дозволять їм узяти речі, як ручну поклажу, побоюються перевищити вантажний ліміт, не кажучи вже про страх літати. Принизливі процедури огляду в аеропортах. Усвідомивши це, керівництво та співробітники компанії зосередилися на способах зниження тривоги пасажирів та відстеженні того, де в організації немає здорового глузду. Навіть якщо тривога була пов’язана з тим, за що авіакомпанія не відповідала, вона намагалася підказати своїм пасажирам, як треба діяти й що на них чекає після приземлення. Вжиті заходи допомогли компанії збільшити доходи та кількість клієнтів та покращити імідж.

Працюючи з компаніями з різних галузей, автор зауважував, що багато перспективних концепцій, показників і технологічних нововведень шкодять бізнесу. Вони не тільки знижують мотивацію та ефективність роботи співробітників, а й відштовхують клієнтів, роблячи взаємодію з компанією нестерпною. Такі зміни починаються з втрати здорового глузду. Співробітники, які працюють в атмосфері страху, забувають, що вони люди та взаємодіють теж із людьми.

Розв’язувати основні проблеми організації зі співробітниками та клієнтами допомагає відновлення здорового глузду, тобто погляд на ситуацію людськими очима.

2

В основі здорового глузду лежить емпатія

Перш ніж заглиблюватися в тему, розумно з’ясувати, а що, власне, таке здоровий глузд? Найчастіше ми не помічаємо його, тому що він є абсолютно природним для нас. Нам легше помітити здоровий глузд, коли його бракує. До нього належать ті наші судження та дії, які формуються впродовж життя під впливом досвіду, роздумів, інтуїції. Ми вчимося здорового глузду в дитинстві та далі набуваємо його впродовж усього життя методом спроб і помилок. У більшому масштабі це успадковані нами від пращурів інстинкти та вміння, які сприяли збереженню життя, поширенню генів та процвітанню.

Однак, попри природність здорового глузду для людини, нерідко здається, що в організацій його явно недостатньо. Прикладів є безліч. Так, авторка розповідає, як одна велика компанія встановила онлайн-календар, який був покликаний допомагати співробітникам знаходити вільний час у розкладі колег. За допомогою цього наочного інструменту співробітники почали активно призначати зустрічі один одному, і їх розклад виявився забитим. Тоді співробітники почали самостійно заповнювати розклад фіктивними зустрічами, щоби їм ніхто не заважав, а для реальних зустрічей створили паперові версії календарів. Щоби домовитися про зустріч, вони по-старому дзвонили один одному. Така дорога система для призначення зустрічей виявилася не тільки марною, але і знижуючою продуктивність співробітників.

Здоровий глузд здається чимось із галузі раціонального, проте глибинною причиною проблем зі здоровим глуздом в організаціях автор вважає зникнення емпатії — здатності поставити себе на місце інших і зрозуміти їх.

Попри те, що в діловому середовищі це слово асоціюється із сентиментальністю, емпатія — основа здорового глузду.