Цілі — це інструмент, який можна застосовувати як ефективно, так і неефективно

Твердження про важливість цілей досить довго не піддавалося сумніву. Вважалося, що цілі забезпечують успіх як у професійному, так і в особистому житті. Однак 2009 року в журналі Harvard Business School вийшла стаття «Безконтрольне цілепокладання», яка викликала широкий резонанс і багаторазово цитувалася. Автори статті піддавали критиці постійне прагнення ставити цілі та наводили приклади, що красномовно свідчать про небезпеку бездумного цілепокладання. Вони вказували на завищений план продажів Enron, що підстьобує співробітників до неетичної поведінки, бензобаки Ford Pinto, які вибухають, трагедію на Евересті 1996 року, коли 8 альпіністів загинули через те, що не змогли вчасно відступити від своєї мети досягти вершини. У статті містилося застереження, що «цілі здатні спричинити систематичні проблеми в організаціях через недалекоглядність, неетичну поведінку, завищені ризики, відсутність співпраці та мотивації».

Джон Дорр згоден з авторами статті в тому, що цілі можна застосовувати бездумно. Але водночас без цілей не можна досягти видатних результатів. Автор наводить слова гуру менеджменту Пітера Друкера, який говорив, що без плану дій людина стає заручником подій. Важливими є не лише самі цілі, а те, як вони використовуються. Навіть автори статті вказували, що цілі «здатні надихати співробітників і покращувати результативність».

Правильно обрані цілі допоможуть впоратися з «кризою залученості» співробітників, що набирає обертів, — втратою ентузіазму, формальним виконанням обов’язків, небажанням ділитися ідеями щодо поліпшення роботи. Це не тільки питання здорової робочої атмосфери та самопочуття співробітників. Проблема безпосередньо пов’язана з результатами діяльності компанії, прибутком, плинністю. Цілі — це те, що допоможе повернути залученість співробітників. Автор наводить дані дослідження Deloitte, які засвідчили, що головним чинником залученості в компаніях є «конкретні цілі, записані та доступні всім співробітникам організації».

Система OKR спрямована на структуроване цілепокладання, вона підходить компаніям різних типів — з різних галузей, різних розмірів, що перебувають у різних умовах і на різних стадіях розвитку, комерційних і некомерційних. Її використовують як технологічні гіганти: AOL, Dropbox, LinkedIn, Oracle, Slack, Spotify, Disney і Twitter, так і компанії традиційних галузей: Anheuser-Busch, BMW, Exxon, Samsung. У стартапах OKR допомагає невеликій команді сконцентрувати зусилля на одному напрямі та рости швидко. Інвестори за допомогою OKR можуть зрозуміти, чи в правильному напрямку рухається компанія, у яку вони вклали кошти. У середніх компаніях OKR об’єднує співробітників, показує, що потрібно зробити, хто й над чим працює. У великих компаніях, зокрема в географічно диверсифікованих, часта проблема — розрізненість та брак  єдності. Система OKR допомагає об’єднувати розрізнених людей спільними цілями.

Саме по собі цілепокладання не може бути розв’язанням усіх проблем. Воно здатне їх навіть посилити, коли цілі нечіткі, безглузді, коли вони суперечать одна одній або постійно змінюються. Система OKR покликана забезпечити мудре цілепокладання.

Основи системи OKR заклав Пітер Друкер, а потім систему допрацював Енді Гроув

Джон Дорр навчився використання системи OKR під час роботи в Intel в Енді Гроува. Гроув керував Intel протягом 11 років (також він був її співзасновником), він не тільки зміг вивести компанію з кризи, а й у період його керівництва вона почала приносити акціонерам понад 40 % річних. До Intel Енді Гроув працював у компанії Fairchild Semiconductor, яка першою створила інтегральну схему й була однією з найважливіших свого часу компаній Кремнієвої долини. У ній насамперед цінували професійні знання, і це був основний критерій найму та просування людей. Однак великим недоліком такого підходу було, на думку Гроува, те, що в компанії занадто велике значення надавали професійним знанням, але не приділяли достатньої уваги перетворенню знань на реальні результати.

В Intel Гроув став дотримуватися протилежного підходу. Він вважав, що не так важливо, що людина знає, як те, що вона може зробити зі своїми знаннями, як вона зуміє їх реалізувати. У 1971 році Гроув увів модель формування цілей, що складається з двох основних елементів — цілей і ключових результатів.

Гроув не був її автором, він запозичив ідею в знаменитого теоретика менеджменту Пітера Друкера. Друкер, своєю чергою, протиставив її авторитарній системі індустріальної епохи, яку поділяли Генрі Форд і Фредерік Тейлор. Їхня система менеджменту передбачала чітку ієрархію, співробітники поділялися на тих, хто віддає накази, і тих, хто їх виконує. Пітер Друкер привніс у менеджмент гуманізм. Він розглядав компанію не як механізм, а як товариство, у якому величезну роль відіграють взаємна довіра й повага до співробітників. Щоби бути мотивованими, співробітники мають розуміти й розділяти цілі компанії, а для цього менеджери повинні обговорювати цілі зі своїми підлеглими, яким важливо робити свій внесок у вибір напрямку розвитку. Правильність підходу Друкера підтвердили дослідження: коли працівники роблять свій внесок у вибір цілей компанії, коли їхні пропозиції відкрито обговорюються, їхня продуктивність значно збільшується.

1954 року в роботі «Практика менеджменту«Пітер Друкер виклав основи свого підходу й назвав його «управлінням за цілями та самоконтролем» (МВО).