Часто невдачі компаній пояснюються не поганими бізнес-моделями, а застарілою управлінською моделлю

У сучасному світі бюрократію вже не можна вважати нешкідливим баластом, що злегка ускладнює роботу. Шкода її стає дедалі відчутнішою. Найчастіше проблеми організації пов’язані із застарілими, відсталими системами, у яких стає неможливо розвивати інновації та творчі ідеї. Прикладом тому можуть слугувати й багато відомих компаній. Так, Intel, маючи всі необхідні ресурси та талановитих співробітників, не змогла вчасно зорієнтуватися і правильно оцінити потенціал ринку смартфонів, що зростає. Намагаючись наздогнати потяг, що йде, Intel витратила 10 млрд доларів, але у 2016 році змушена була закрити підрозділ мобільних комунікацій. Аналогічно не змогли вчасно помітити зміни такі гіганти, як Microsoft, IBM, Hewlett-Packard і Dell, що володіють величезними ресурсами. Google не змогла зайняти місце у світі соціальних мереж, Spotify і Netflix обійшли Apple у сфері стримінгу, а лідера в організації онлайн-знайомств eHarmony потіснила Tinder.

Коли в організації на зміну творчій співпраці приходить формалізм, вона стає нудною та неповороткою, збільшується її розмір, але не досягнення. Поширена думка, що люди не хочуть змін. Це не так, навпаки, люди прагнуть нового, вони цікаві та винахідливі, на відміну від більшості організацій. Організації не змінюються так швидко, як світ, у якому зростають обчислювальний ресурс і пропускна здатність комунікацій. Водночас люди напрочуд швидко підлаштовуються під зміни та стають їхніми рупорами, об’єднуючись у спільноти, досягаючи спільних цілей, співпрацюючи в нових формах. Так, у статті, у якій було оголошено про відкриття бозона Хіггса, налічується понад п’ять тисяч співавторів — це приклад унікальної здатності людини до співпраці та самоорганізації заради досягнення спільної мети.

Зміни відбуваються швидше, ніж організації можуть до них пристосуватися. Компанії реагують на зміни, але швидкість реакції дуже повільна, а самі зміни часто незначні. Перемогти можуть тільки ті компанії, які змінюються раніше, ніж їх до того змусять зовнішні умови, які зростають швидше за конкурентів і залучають найталановитіших співробітників.

Сучасні технології представляють величезні можливості для креативності для широкої аудиторії, зростає кількість патентів на винаходи, проте більшість компаній не мають жодних проривних ідей, а ті, що подаються як креативні, рідко надовго утримують цей статус.

Багато хто вбачає вихід у створенні лабораторій, інкубаторів та креативних центрів, проте такі центри часто розташовані далеко й не можуть забезпечити інноваційного підходу всієї компанії. Стратегія поглинання теж рідко закінчується успіхом.

Для появи інновацій організації необхідні захоплені співробітники, але часто люди знаходять захоплення не на роботі, вони не виявляють на ній ініціативи, боячись іти на ризик. Ініціативу, креативність і відвагу не проявляють за наказом. Співробітники не хочуть ділитися цими дарами з роботодавцем, якщо він не зацікавлений у нових ідеях. У сучасних умовах компанія не зможе процвітати без інновацій, а інновації неможливі без натхнення. Тому будь-якій компанії серйозно потрібно потурбуватися питанням залученості співробітників.

Залученості заважає інертність, відчуженість, інкременталізм — усе це прояви бюрократії, для якої характерна ієрархія, залежність влади від обійманої посади, спускання повноважень, стратегії та бюджетів згори донизу, жорстка прив’язка обов’язків, оцінювання діяльності за жорсткими критеріями, оплата залежно від посади.

Бюрократичні системи створювалися в XIX столітті, коли необхідно було уніфікувати вимоги та обов’язки, надати чіткі критерії для ухвалення рішень. Тоді бюрократія сприяла зростанню продуктивності праці, оптимізації документообігу, звітності, бюджетуванню. Але з ХІХ століття багато що змінилося, зараз для конкурентної переваги потрібні інновації, а не просто збільшення масштабів. Для цього в центрі організації мають перебувати не процеси та структури, а людина, тобто організація має бути влаштована так, щоб у ній максимізувався внесок кожного співробітника.

У сучасних умовах якості, необхідні для управління великою організацією, перевершують можливості будь-якої людини

Ми звикли розглядати компанії у вигляді піраміди, у якій є жорстка вертикаль управління. Багато хто переконаний, що без вертикальної структури влади неможливо чогось досягти. Але відсутність формальної ієрархії не означає анархію. Як приклад автори наводять проєкт ATLAS — дослідницьку ініціативу, що реалізується на базі Великого адронного колайдера. У цьому проєкті, запущеному 1992 року, працюють понад 3 тисячі вчених зі 180 наукових установ. Команда ATLAS створила одну з найскладніших в історії машин — гігантський детектор частинок із понад 10 млн деталей, розташований глибоко під землею, під швейцарським селом. Проєкт розбили на підпроєкти із сотнями невеликих команд. Замість вертикальної структури управління використовували колегіальну структуру «від низу до верху», дії координували горизонтально. Підсистемами керували ради, якщо члени ради сперечалися і суперечка не вирішувалася, на обговорення запрошували колег з інших груп, які обирали найкраще рішення. Проєкт було успішно реалізовано без організаційної піраміди в строк і без перевищення бюджету.

Під час реалізації такого масштабного проєкту відсутність ієрархічної піраміди виявилася перевагою. Великі проєкти пов’язані з величезною кількістю проблем, саме під час їх розв’язання в ієрархічній системі виникають вузькі місця, які гальмують роботу. Повідомлення про проблеми надсилаються вищим за рівнем, яким часто не вистачає кваліфікації, щоб виробити правильне рішення. Кількість таких невирішених проблем накопичується в міру реалізації проєкту. Коли рішень доводиться довго очікувати «зверху» від зайнятих менеджерів, робота сповільнюється, організація стає неповороткою. Крім того, менеджери не встигають відстежувати нові тенденції, керуються старими переконаннями, а підлеглі намагаються говорити тільки те, що подобається вищим. Ще одна поширена проблема — неадекватне оцінювання менеджерами власних знань, відсутність у них бажання вчитися.