Корпоративна культура Netflix будується на трьох принципах

До Netflix Рід Гастінгс був співзасновником і керівником IT-компанії Pure Software. Спочатку вона була типовим стартапом, де члени невеликої команди самі визначали для себе, як їм працювати та що робити, але в міру зростання почалися проблеми. Періодично співробітники робили необдумані вчинки, через що зростали витрати. Було вирішено чітко прописати правила поведінки на роботі, обмеживши тим самим свободу співробітників, і багато чого заборонити. Однак жорсткі правила загальмували інновації. Pure Software стала відставати від конкурентів і не могла адаптуватися до технологічних змін. Попри те що її вчасно продали, її спіткала доля багатьох колись успішних компаній, які не змогли встигнути за новими тенденціями та пропустили переломний момент.

У Netflix Рід Гастінгс, навчений уроками в Pure Software, вирішив створити місце з особливою інноваційною культурою свободи, де не буде жорстких правил, де працюватимуть найталановитіші люди, але водночас вони братимуть на себе відповідальність за свої рішення.

Корпоративну культуру Netflix описують три принципи:

Перший принцип — концентрація таланту.

Дуже багато компаній створюють спеціальні правила й жорсткі механізми контролю для запобігання непрофесійній поведінці співробітників, витрачаючи на це багато ресурсів. Гастінгс вважає, що більшість механізмів не потрібні, якщо з компанії звільнені всі непрофесійні співробітники, а залишилися і наймаються тільки зірки. Якщо ви працюєте із суперпрофесіоналами, то немає сенсу їх сильно контролювати.

Другий принцип — гранична відвертість.

Для розвитку співробітників потрібен гранично чесний зворотний зв’язок. Причому не тільки зверху вниз, а і знизу вгору. У Netflix можна критикувати будь-кого, ба більше, критика вітається і стимулюється. Заохочується тільки конструктивна критика, без завуальованих нападок і образ. Гранична відвертість і миттєвий зворотний зв’язок допомагають створити потрібну динаміку роботи, підстьобують талановитих співробітників прагнути більшого і знижують необхідність контролю з боку керівництва.

Третій принцип — м’які форми контролю.

Керівнику компанії з високою концентрацією таланту й атмосферою відкритості можна позбутися безлічі бюрократичних процедур, інструкцій та адміністративних механізмів. Потрібно поступово вчитися керувати за допомогою контексту, а не контролю, надаючи співробітникам більше свободи.

За спостереженнями Гастінгса, завдяки впровадженню цих принципів у роботу, компанія здійснює величезний інноваційний стрибок. Однак не варто поспішати, потрібно діяти поетапно.

Інноваційне середовище починається з підбору зіркових співробітників

На переконання Гастінгса, головне завдання керівника — оздоровити робоче середовище, зібравши команду першокласних співробітників. Netflix допоміг випадок, а точніше криза. У 2001 році лопнула бульбашка доткомів, безліч інтернет-компаній збанкрутувало, інтерес інвесторів до тих, що залишилися, помітно знизився. Netflix довелося прийняти рішення про скорочення третини персоналу, попри те, що в компанії не було відверто поганих співробітників. Керівництво вирішило залишити 80 найталановитіших, а інших 40, серед яких були середнячки або талановиті, але нестерпні співробітники, звільнити. День звільнення пройшов напружено, і Гастінгс очікував, що після скорочень у співробітників, які залишилися, впаде мотивація. Однак цього не сталося. Дивовижним чином уже через кілька днів атмосфера в компанії помітно покращилася, завирувала творча енергія, співробітники ділилися новими ідеями. Незабаром покращилася і ситуація на ринку, Netflix почала зростати, до того ж 80 співробітників, що залишилися, працювали краще, ніж минулі 120. Автор зрозумів, що роль зіграла не кількість таланту, а його концентрація в компанії. 5 талановитих співробітників можуть працювати краще, ніж 5 талановитих співробітників плюс 3 середнячки. Це відбувається з кількох причин: середнячки забирають час у керівника, який він не може присвятити талановитим співробітникам; вони демонструють іншим, що керівника влаштовує посередня робота й що немає сенсу прагнути чогось більшого; вони знижують загальний рівень команди, гальмують роботу, знижують рейтинг роботодавця в очах найперспективніших потенційних співробітників.