1

Щоби знайти рішення, потрібно правильно визначити проблему

Здається, що вміння ставити собі питання немає прямого стосунку до вміння вести переговори, оскільки в переговорах треба бути зосередженим не так на собі, як у взаємодії з опонентами чи співрозмовниками. Проте, як показали дослідження Таші Ейріх, між самосвідомістю та лідерськими якостями, одна з них вміння вести переговори, є міцний зв’язок. Але важливо розрізняти два види самосвідомості: внутрішню та зовнішню. Внутрішня самосвідомість — це здатність глибоко зрозуміти себе: свої пріоритети, потреби, емоції, цілі, сильні та слабкі сторони. Зовнішня самосвідомість означає здатність досліджувати те, як нас бачать інші. Для вміння вести переговори важлива насамперед внутрішня самосвідомість. Якщо ми зосередимося на тому, як бачать нас інші, на шкоду власному розумінню себе, то ми з більшою ймовірністю приймемо рішення, які не будуть знаходити в нас внутрішнього відгуку та збігатися із цінностями.

Група дослідників під керівництвом доктора Ейріх виявила, що точний самоаналіз залежить від уміння ставити собі правильні питання. Здебільшого, люди не володіють цим мистецтвом і ставлять собі некоректні питання. Так, ймовірно, найпоширеніше, але абсолютно неефективне питання, яке люди ставлять, намагаючись зрозуміти себе, — «Чому?». «Чому я так вчинив?», «Чому це сталося?» і т. ін. Це питання звертає увагу в минуле, воно змушує звинувачувати або, навпаки, вигороджувати себе, не даючи змоги зробити важливі висновки. Керівник може безрезультатно ставити питання, чому він не може знайти відповідного співробітника на вакантне місце, звертаючи увагу в минуле й ніяк не просуваючись у розв’язанні проблеми. Йому потрібно сфокусуватися на майбутньому й поставити собі питання, які критично важливі якості повинен мати ідеальний співробітник.

У системі автора перші п’ять питань людина має поставити собі, і перше з них звучить так: «Яку проблему хочу вирішити?». Це питання допоможе вам побачити кінцевий пункт призначення вашої подорожі, і без відповіді на нього ви не зможете спрямовувати переговори в потрібне русло.

Час, витрачений на формулювання проблеми, обов’язково окупиться, а якщо пропустити цей крок, то дуже ймовірно, що ви даремно витратите свої ресурси. Автор наводить приклад. Довгий час чиновники від освіти та вчителі в США пояснювали проблему хронічної відсутності деяких дітей під час уроків прогулами. Проблема була гострою, оскільки діти, які пропускають заняття, відчувають труднощі з навчанням, швидше за все, не закінчать школу і стануть на злочинний шлях. Одностороннє визначення проблеми як провини учня призводило до карального рішення: покарань та штрафів для батьків. Проте каральні заходи не працювали. Проблему переосмислила Хеді Чанг, виконавчий директор організації Attendance Works. Вона побачила, що в молодших класах у дітей набагато більше відсутності з поважної причини, коли батьки дають записку-пояснення відсутності. Коли Чанг почала спілкуватися з дітьми та їхніми батьками, з’ясувалося, що напрочуд багато учнів пропускали уроки з банальної причини — через брудну форму. У результаті була створена програма для надання школам послуг із прання білизни, і після її впровадження відсоток учнів, що відвідують школу більшу частину часу, підскочив із 46 до 84 відсотків. Нове визначення проблеми допомогло знайти нестандартне та корисне рішення, про яке ніхто не замислювався раніше.

Навіть в особистих переговорах завжди є сенс поставити собі питання, яку проблему ви хочете вирішити. Однак важливо не потрапити до поширеної пастки мислення. У своєму бестселері «Думай повільно… вирішуй швидко» нобелівський лауреат Даніель Канеман розповідав про дослідження, які продемонстрували, що люди схильні уникати складних питань, підмінюючи їх простішими. Ми робимо це, щоб уникнути дискомфорту та зіткнення з неприємними істинами. Так, скарга співробітника може стати для керівника сигналом до розв’язання проблеми — не дати справі дійти до суду. Проте за скаргою може ховатися набагато серйозніша проблема — погана робоча атмосфера, через яку компанія втрачатиме набагато більші гроші, ніж може втратити під час судового розгляду з одним співробітником.

В особистих ситуаціях також дуже важливо визначити проблему. Автор наводить як приклад фінансово успішну Антонію, чия сестра Кармен постійно просила в неї гроші, бездумно витрачаючи їх на предмети розкоші, і водночас зневажливо відгукувалася про успіх Антонії перед членами сім’ї. Антонія відчувала гнів і образу, але під час розмови із сестрою їй вкрай складно було висловити щось окрім цих почуттів, тож напруга наростала. Причина була в самій Антонії — вона чітко не визначила для себе, яку проблему хоче вирішити і який результат побачити, і тому не знала, як їй діяти.

Щоби визначити проблему, дотримуйтесь п’яти кроків:

Перше. Протягом кількох хвилин описуйте вашу проблему, включно з усім, що впливає на ситуацію, будь то сімейні негаразди, складне робоче питання, матеріальні проблеми.

Друге. Після того як ви закінчите опис, перегляньте ваші записи та опишіть проблему однією пропозицією. Для Антонії з прикладу ця пропозиція може бути такою: «Моя сестра не поважає мене й не дякує мені за все, що я зробила».

Третє. Переформулюйте пропозицію так, щоби вона стала позитивною та орієнтованою на майбутнє. Антонія може змінити свою фразу на таку: «Мені потрібна повага та визнання з боку моєї сестри».

Четверте. Потім змініть пропозицію, зробивши її питанням, що починається з «як», «що», «хто» або «коли». У випадку з Антонією питання може бути сформульоване так: «Як я можу відчувати повагу з боку сестри?». Формулювання за допомогою питання спонукає людину шукати більш конкретну інформацію.

П’яте. Щоб уникнути підміни складного питання простим і змусити мозок працювати, має сенс ширше визначити вашу проблему. Так, Антонія може змінити своє питання на те, що краще вказує напрям розвитку: «Як мені досягти емоційно здорових стосунків із моєю сестрою?». Це питання показує, що справа не просто в грошах та демонстрації поваги, а в тому, що потрібно, щоби стосунки продовжились.

2

Ведіть переговори на основі розуміння ваших глибинних потреб

Потреби є основою мотивації. Вони рушійна сила нашої поведінки, усвідомлюємо ми їх чи ні. Коли люди готуються до переговорів, часто зосереджуються на визначенні тих мінімальних умов, які можуть призвести до бажаного результату. Але дослідження показують, що ті, хто натомість фокусується на визначенні своїх цілей та потреб, особливо якщо ті оптимістичні та конкретні, добиваються в переговорах більшого. У чіткому розумінні своїх потреб полягає сила, тому друге важливе питання — «Що мені потрібно?».

Найчастіше люди плутають потреби із чимось іншим, наприклад, з емоціями чи вимогами. Найчастіше за негативними емоціями та жорсткими вимогами в переговорах ховаються потреби, які не знаходять задоволення. Емоції та вимоги легше визначити, але потреби є їх глибинними причинами. Коли ви усвідомлюєте та визначаєте свої потреби, вони стають джерелом цінної інформації для переговорів.

Людьми керують одні й ті самі потреби, але різні люди можуть надавати більше значення певним їх видам.

Перший вид — це основні біологічні потреби: фізіологічні, потреби в житлі та одязі. Зазвичай людині потрібно задовольнити базові потреби, щоби перейти до потреб вищого ладу, таких як емоційні та фінансові. Якщо базові потреби не задоволені, нам складно зосередитися на чомусь іншому, і це важливо розуміти в контексті переговорів. Якщо людині незручно, погано, вона хоче пити чи їсти, їй важко буде думати про інші питання.

Наступна категорія потреб — безпека, що включає економічну стабільність. Для деяких людей ця категорія особливо важлива, тому вони віддають перевагу дорожчим, але перевіреним, тобто безпечним для них варіантам.