Освічена гостинність передбачає турботу не тільки про гостей, а і про співробітників

Ще до закінчення Корнелла автор із батьком або друзями часто відвідували найкращі ресторани міста, щоб зрозуміти, як у них налагоджена справа. Найбільше йому сподобалися два — Tabla та Eleven Madison Park. Ними володів ресторатор Денні Меєр. Крім них, у Денні були ще ресторани Union Square Cafe і Gramercy Tavern, які користувалися любов’ю відвідувачів. Усі ресторани Денні Меєра прославилися не тільки завдяки вишуканій кухні, а й особливій атмосфері — вони пропонували доброзичливий і неформальний підхід. У його основі лежала концепція Денні «Освічена гостинність». У ній на перше місце ставилися люди, які працювали в ресторанах. Але клієнти від цього не страждали: навпаки, для їхнього задоволення Меєр намагався наймати найкращих, добре до них ставитися і вкладати час і гроші в їхнє професійне та особистісне зростання. У відповідь вони намагалися краще піклуватися про клієнтів.

Після закінчення коледжу та стажування в Іспанії автора взяли на роботу менеджером у Tabla. Одного разу гостя згадала, що їй доведеться перерватися завчасно, бо її автівка стоїть на платному паркувальному майданчику й потрібно кинути в лічильник кілька монет. Їй запропонували зробити це за неї. Незабаром це стало доброю традицією: клієнтів запитували, де вони залишили машину, і поповнювали лічильники за них. Цей жест став приємним доповненням до обслуговування, і незабаром для персоналу перетворився на щось само собою зрозуміле. Але відвідувачі були дуже задоволені.

У своїх ресторанах Денні застосовував принципи кайдзен, що означають постійне вдосконалення. Але гості не мали помічати зусиль персоналу. Для гостей вони мали виглядати «як лебеді» — витонченими, граціозними та невимушеними. Ніхто не мав бачити, як під водою ритмічно працюють лапи, спрямовуючи рух.

У ресторанах Денні не було заведено розпікати співробітників. Їм потрібно було нагадувати про те, що в них було найкращого, навіть коли вони поводилися неправильно. Якщо хтось запізнювався, йому не читали нотацію і не висловлювали незадоволення, але запитували, чи все в нього гаразд, адже він запізнився. Так само треба було поводитися і з гостями. Якщо хтось грубить або чіпляється, не варто одразу вирішувати, що він не заслуговує на гарне обслуговування. Можливо, у нього щось трапилося, він розлучається або в нього захворіла близька людина, і тому він на взводі. І тоді він більше, ніж будь-коли, потребує гостинності та доброго ставлення.

У своїх ресторанах Денні створював особливу культуру гостинності, яку прищеплював своїм співробітникам. Він періодично збирав команду на наради, де кожен мав право попросити про пораду, висловити якісь пропозиції або звернутися з проханням. Це входило в концепцію освіченої гостинності. Люди вчилися піклуватися одне про одного і про своїх клієнтів. Усе це робило їх членами однієї спільноти, однією сім’єю. Культура ресторанів Денні була спрямована на те, щоб люди почувалися добре.

Компанія Денні дала Віллу величезний досвід, але його батько вважав, що син має налаштовуватися на більше. Він бачив сина на чолі компанії, орієнтованої на корпоративний і ресторанний бізнес. Тому Гуідара пішов з Tabla і влаштувався в компанію Restaurant Associates, у якій колись працював його батько. Він став помічником менеджера із закупівель та управління ресторанами. Автор вивчав, як проводити інвентаризацію холодильників, організувати доставку, розрахувати ціну проданих товарів, закупити харчові продукти та замовити витратні матеріали. Він одночасно допомагав менеджеру із закупівель і контролеру, відводячи на кожного по півдня, тому що їм не був потрібен помічник на цілий день. Це дало йому корисний досвід. Контролер Хані Ічхан навчав Вілла щодня складати адміністративні звіти з усіх аспектів ведення справи. Вони охоплювали кредиторську та дебіторську заборгованість, зарплату, витрати на харчування та інвентаризацію. Закупник Кен Джаскот ухвалював практичні рішення. Тож Вілл міг бачити, як ці рішення впливають на показники компанії.

Багато ресторанів існують від сили рік, після чого розоряються. Але це пов’язано не із зовнішніми умовами, а з людьми, які відкривають ресторани, але водночас зовсім не розбираються в особливостях цього бізнесу. Цінний досвід, отриманий автором, зробив його компетентним у ресторанному бізнесі. Він засвоїв і принципи освіченої гостинності, і практичний бік справи. Він буквально вивчав систему з нуля.

Щоб знайти власний шлях, потрібно уважно спостерігати за чужими помилками

Менше ніж за рік Restaurant Associates підвищила автора до помічника генерального менеджера й контролера в стейк-хаусі. Як помічник генерального менеджера він розв’язував проблеми в залі та допомагав офіціантам. Коли гостей було мало, він вів бухгалтерію ресторану, застосовуючи досвід, отриманий у Хані. Він запровадив у роботу ресторану кілька змін, які підвищили прибутковість закладу, і побачив, як це відобразилося у звіті, який він складав.

Допомагаючи бармену за стійкою, Вілл побачив, що між барменами та гостями стоїть ваза з квітами, яка заважає встановити зоровий контакт. Він переставив вазу на інший кінець стійки, де вона мала нітрохи не гірший вигляд і заодно закривала від гостей жваву й безладну частину бару. Але через кілька днів він помітив, що ваза стоїть на колишньому місці. Як з’ясувалося, бар відвідали корпоративні дизайнери, які були незадоволені. Вони вважали, що жодну річ не можна переміщати без їхнього відома. Такі речі перебувають у компетенції дизайнерів і нікого більше. Вілл розумів, що в кожного свої обов’язки. Але він розумів і інше. Дизайнери, які ніколи не стояли за жодною стійкою, не могли знати, де ваза буде найбільш доречною. Вілл не став наполягати на своєму й зациклюватися на вазі. Він робив свою роботу й набирався досвіду. Але незабаром у нього виникли інші проблеми. Один з офіціантів, на ім’я Фелікс, якого обожнювали клієнти, але який абсолютно не поважав своїх колег, постійно спізнювався. Йому багато чого дозволялося як улюбленцю публіки, але його поведінка щодо колег була неприйнятною. Одного разу він запізнився на дві години, й інші офіціанти як могли прикривали його. Коли він нарешті з’явився, Вілл, відповідно до культури освіченої гостинності, запитав його, що трапилося, адже всі хвилювалися. Фелікс, недбало посміхнувшись, сказав, що просто втратив лік часу. Вілл усе ж зажадав пояснень, Фелікс заявив, що не зобов’язаний їх давати. Після цього Вілл оголосив Феліксу, що той звільнений. Але Фелікса не звільнили. Автору зателефонували з відділу кадрів і повідомили, що Фелікс цінний співробітник, клієнти люблять його, і тому відзавтра його знову візьмуть у штат. І було б добре, щоб Вілл перед ним перепросив. Їх можна було зрозуміти: на перший погляд, 23-річний менеджер без особливих причин звільняє досвідченого та улюбленого клієнтами співробітника. Але Вілл вважав, що його теж треба  поважати як співробітника, у всякому разі, прислухатися до його думки. Проте він не став сперечатися і продовжив роботу. Але щось у ньому змінилося. Він відчував, що йому мало довіряють, і що він втілює в життя чужі мрії, а не власні.