Культурна карта
Дайджест бестселера Ерін Меєр «The Culture Map».
Про те, як культурні відмінності заважають порозумінню на роботі та як навчитися знаходити спільну мову з представниками інших культур.
Для всіх, хто так чи інакше пов’язаний із міжнародною діяльністю, важливо добре орієнтуватися в культурних відмінностях різних народів. Без розуміння цих відмінностей легко опинитися незрозумілим, потрапити в конфліктну ситуацію або запоров важливе починання.
В епоху глобалізації, коли світ стає одним «великим селом», багатьом здається, що нерозуміння пов’язане з особливостями особистості, а не з тонкощами чужої культури, про яку вони не мають уявлення, а часом і не бажають мати. І це не тому, що їм ліньки заглиблюватися в іншу культуру, а через щиру оману, що справа не в культурі, а в індивідуальних особливостях особистості людини.
Весь досвід Ерін Меєр, яка давно займається міжнародним бізнесом, підказує їй, що особливості особистості часто не мають того значення, яке їм приписують. Звісно, вони важливі, але як вам їх пізнати, якщо культурний бар’єр не дає змоги це зробити?
Автор розповідає, як одного разу консультувала француженку Сабіну Дюлак, фінансового директора великої енергетичної компанії, перед її від’їздом на роботу в чиказьку фірму. Сабіна ще ніколи не працювала за межами Франції, а в чиказькому колективі була єдиною неамериканкою. За чотири місяці після від’їзду Сабіни до Чикаго Меєр зателефонувала американському босові француженки, дізнатися, як її підопічна адаптувалася на новому місці. Керівник Сабіни сказав, що вона чудово вписалася в команду, має багато енергії, якою заражає оточення, добре адаптувалася до незнайомого середовища. Але є і недоліки: вона часто недбала в роботі, не готується до зустрічей, робить помилки в розрахунках. Він не раз говорив їй про це, але вона начебто його не чує, і все йде як і раніше. Меєр зателефонувала Дюлак, щоб зрозуміти, у чому справа. Та була в захваті: робота чудова, команда чудова, бос дуже доброзичливий, постійно говорить їй компліменти та вихваляє її роботу.
Можна було б припустити, що Дюлак та її бос психологічно несумісні: вона просто не чує те, що він намагається сказати. Але таких прикладів у практиці Меєр дуже багато, а отже, йдеться не про особисті особливості, а про культурні відмінності. Американці схильні висловлюватися прямо, що мало б сприяти повному розумінню. Але у відносинах менеджера й підлеглого інші традиції. Насамперед менеджер підкреслює чесноти підлеглого, відповідно до популярного методу зворотного зв’язку знаходячи на кожний негативний момент у роботі три позитивних. Американські менеджери чітко дають позитивний зворотний зв’язок і намагаються пом’якшити негативний. У французів усе навпаки: позитивний зворотний зв’язок дається неявно, а негативний — прямо й безпосередньо. Тому Дюлак і багато інших у тій самій ситуації не розуміють своїх босів, вважаючи, що їх звеличують до небес, а пом’якшену критику просто не чують. Якби Дюлак та її керівник знали про такі культурні особливості, вони б змогли швидко зрозуміти одне одного.
Ерін Меєр наводить модель із 8 шкал, що відображають крайнощі в ключових сферах взаємодії між представниками різних культур.
1. Комунікація: від низького контексту до високого.
2. Оцінювання: від прямого негативного зворотного зв’язку до непрямого негативного зворотного зв’язку.
3. Переконання: від теорій до практичних прикладів.
4. Управління: від егалітарного до ієрархічного.
5. Ухвалення рішення: від обопільної згоди до розпорядження згори.
6. Довіра: на основі спільних завдань і на основі стосунків.
7. Незгода: від конфронтації до ухилення від неї.
8. Планування: від лінійного до гнучкого.
Ці вісім шкал допомагають мотивувати співробітників, полегшують комунікацію між представниками різних культур і допомагають уникнути неприємних ситуацій. Якщо ви намагаєтеся вести справи в чужій країні і вам здається, що все пішло не так, як треба, з незрозумілих причин, спробуйте проаналізувати ділову культуру цієї країни за вісьмома шкалами й порівняйте її з власною діловою культурою. Що між ними спільного? Чим вони відрізняються? Причину непорозуміння треба шукати в цих відмінностях. Наприклад, обидві культури мають багато спільних шкал, але не збігаються в стилі керівництва — одна віддає перевагу егалітарному стилю, інша — ієрархічному. Те, що ефективно в одній країні, не працює в іншій. Потрібно підкоригувати стиль керівництва, інакше вас можуть неправильно зрозуміти або зовсім образитися. Щоб створювати міжнародні команди та керувати ними, потрібно, щоб вони розуміли одна одну правильно.
Важливі ідеї книги.
Зміст дайджесту
1Під час спілкування людей різних культур важливо вловлювати контекст2Те, що в одній культурі вважається конструктивною критикою, в іншій можуть вважати образливими прискіпуваннями та грубістю3У кожній культурі практикується власне мистецтво переконання4Лідерство в різних культурах розуміється по-своєму, і це може сильно ускладнити процес управління5Люди різних культур по-різному приймають рішення6Встановлення довіри в різних культурах здійснюється різними способами та засобами7Різні культури по-різному ставляться до відкритих розбіжностей8Завершальні коментаріПід час спілкування людей різних культур важливо вловлювати контекст
Автор виділяє два види культур за способом комунікації: висококонтекстні та низькоконтекстні. У висококонтекстних культурах говорять ледве вловними натяками. Вони сповнені замовчувань, самі їхні мови багатозначні — одне й те саме слово може мати по 3–4 омоніми. Зазвичай, представники низькоконтекстних культур, тобто ті, що прагнуть висловлюватися ясно і прямо, не вловлюють тонких відтінків і нюансів, що часто призводить до непорозумінь.
В Японії, Ірані, Індії, Індії, Китаї та багатьох інших країнах люди з дитинства вчаться вловлювати ці натяки. У японській культурі це називається «слухати повітря».
Як проявляється таке вміння? Наприклад, одна іранка приїхала в гості до іншої пізно ввечері, на останньому поїзді. Господиня запитає її, чи голодна вона, і гостя відповість негативно, водночас подякувавши. Насправді вона, звісно, хоче, відмовляючись із ввічливості, і тому господиня мусить запитати ще двічі, перш ніж почути ствердну відповідь. Якщо й на третій раз відповідь негативна, значить, так і є, справді не хоче. Але якщо питання не повторити два-три рази, гостя так і ляже спати голодною. Якщо ж на перше запитання вона з готовністю відповість «так», таку прямоту вважатимуть ознакою поганого виховання.
До висококонтекстних мов належить французька. У ній менше слів, ніж в англійській, вона більш багатозначна й більше покладається на контекст, ніж англійська. У ній багато ідіом і багато способів натякнути, не кажучи прямо. Якщо чоловік повідомляє дружині, що в морозиві, яке вона збирається замовити, забагато калорій, це означає, що вона набрала зайву вагу й пора почати стежити за собою. Якщо француз щось хоче сказати колезі або босові-американцю, він може використати ту саму манеру, яка називається «другим ступенем», і його з високим ступенем імовірності не зрозуміють.
Англійська мова має нижчий контекст, ніж романські мови, що походять від латинської, а романські, своєю чергою, більш низькоконтекстні, ніж більшість азійських мов. Водночас американська англійська — найнизькоконтекстніша мова у світі, але англійці розмовляють англійською з досить високим контекстом, вони часто висловлюються між рядків. Сам англійський гумор неможливий без контексту, тож американці нерідко не сміються із жартів англійців, а англійці зі свого боку вважають, що американці позбавлені почуття гумору. А найбільш висококонтекстна культура — у Японії.
Дуже висококонтекстна ділова культура Китаю, що часто викликає нерозуміння у європейців. Так, одного разу іспанець, виконавчий директор компанії, який пропрацював у Китаї багато років, сказав, що одному зі співробітників-китайців серед інших доведеться вийти на роботу в неділю, щоби прийняти важливого клієнта. Співробітник каже, що він, можливо, прийде, але неділя для нього — важливий день. Це день народження його дочки. Іспанець каже «як мило», китаєць дякує за розуміння. Водночас іспанець упевнений, що китаєць прийде на зустріч у неділю, а китаєць вважає, що його зрозуміли, і він може не приходити.
Щоб уникнути таких ситуацій, потрібно бути повністю впевненим у тому, про що ви домовилися. Краще не посоромитися та уточнити, чи правильно ви одне одного зрозуміли, навіть якщо доведеться кілька разів перепитувати.
Під час спілкування уважно слухати співрозмовника не менш важливо, ніж говорити, особливо під час роботи з людьми більш висококонтекстної культури. Потрібно вчитися «слухати повітря», тобто вловлювати те, що не висловлено, але мається на увазі, вивчати мову тіла. В азійських культурах практично не кажуть «ні» безпосередньо, є безліч інших способів дати зрозуміти, що відповідь негативна. З практикою приходить уміння чути «ні» в ухильній відповіді.
Найчастіше менеджери з культури низького контексту вважають, що висококонтекстний підлеглий навмисне пропускає їхні слова повз вуха або нездатний спілкуватися прямо і відверто. Насправді він нікого не збирається вводити в оману чи ігнорувати розпорядження, він просто спілкується в тому стилі, до якого звик із дитинства. Тож не соромтеся звернутися до нього за роз’ясненнями, наголосивши, що звикли до іншого стилю спілкування і тому можете його не зрозуміти.
Людям із висококонтекстної культури, які зазнають труднощів у спілкуванні з низькоконтекстними співробітниками або менеджерами, автор дає пораду бути максимально ясними й конкретними. Свою думку потрібно висловлювати відкрито, обстоювати її та наполягати на ній. Запитуйте, чи достатньо ясно ви висловлюєтеся, чи правильно вас зрозуміли. Не намагайтеся читати між рядків, цілком імовірно, що ви помилитеся.
Деякі міжнародні команди на зустрічах повторюють усно ключові моменти, потім кожна людина висловлюється про те, як вона розуміє своє завдання і що робитиме далі. Потім те саме кожен робить у письмовому вигляді, надсилаючи менеджеру лист електронною поштою. Це допомагає уникнути непорозумінь і нерозуміння.
Те, що в одній культурі вважається конструктивною критикою, в іншій можуть вважати образливими прискіпуваннями та грубістю
Та ж Сабіна Дюлак, яка поїхала працювати в Чикаго, дуже здивувалася, дізнавшись, що підлеглі скаржаться на її різкість і жорсткість. А вона всього-на-всього давала їм негативний зворотний зв’язок у суто французькій манері, коли наголошується саме на тому, що потрібно виправити.
Ніхто не проти конструктивної критики, біда в тому, що в кожній культурі її розуміють по-різному. Одних мотивує негативний зворотний зв’язок, який створює тому, хто критикує, репутацію суворої, але справедливої людини. Але якщо його неправильно зрозуміють, його вважатимуть або злісним деспотом, або некомпетентним менеджером. До того ж команда може бути деморалізована несправедливими, як їй здається, причіпками.
У різних частинах світу менеджери дають зворотний зв’язок абсолютно по-різному. У Китаї не можна відкрито критикувати колег. У Голландії потрібно висловлювати критику прямо і відверто, зокрема і привселюдно. Американці вважають за краще підсолоджувати гірку пігулку, поряд із критикою підкреслюючи й позитивні моменти. Французи скупі на похвалу, але щедрі на критику.
Багато що залежить від вибору слів того, хто критикує. У деяких культурах прямим текстом підкреслюються недоречність дій або непрофесіоналізм — вважається, що після такої відвертої критики людина стане працювати краще та професійніше. В інших, навпаки, використовуються пом’якшувальні формулювання на кшталт «це поки що не зовсім те, чого ми чекали», «це просто моя думка».
Повний текст цього та інших дайджестів книжок з тем #психології, #бізнесу, #здоров'я, #науки, #філософії, #саморозвитку доступні підписникам клубу “Rozum.Love” Повний текст цього та інших дайджестів книжок з тем #психології, #бізнесу, #здоров'я, #науки, #філософії, #саморозвитку доступні підписникам клубу “Rozum.Love”
Повний текст цього та інших дайджестів книжок з тем #психології, #бізнесу, #здоров'я, #науки, #філософії, #саморозвитку доступні підписникам клубу “Rozum.Love”
Переглянути коментарі (0) Підписатися на Telegram-канал