Клієнтський досвід — основа для інших шляхів зростання, без нього інші шляхи не працюватимуть

Три чверті опитаних компаній, що працюють у сфері B2B, вважають якість обслуговування клієнтів головним чинником під час вибору постачальника, а приблизно 90 відсотків клієнтів готові витрачати більше, якщо їм запропонують краще обслуговування. Згідно з опитуваннями, понад 70 відсотків клієнтів приймають рішення про покупку на основі клієнтських відгуків. Загалом, клієнти пам’ятають досвід взаємодії з брендом довше, ніж ціну, яку вони заплатили.

Клієнтський досвід сума всіх точок дотику клієнта і бренду, як онлайн, так і офлайн, через представників-людей і через технології (боти, алгоритми та нейромережі). Клієнтський досвід пов’язаний із почуттями, що виникають, коли клієнти взаємодіють із компанією та її продуктами будь-якими каналами. Цей досвід впливає на те, як клієнт сприйматиме компанію і як буде про неї говорити. І тут має значення будь-яка взаємодія — зі співробітниками, з продуктами, з відповідями в соцмережах.

Найпоширеніші помилки під час організації клієнтського досвіду:

• керівники та співробітники компанії не можуть вирішити, що означає привабливий клієнтський досвід;
• вони не відстежують показники якості клієнтського досвіду і його ефективності (наприклад, CSAT, VOC, а також NPS)
• у компанії немає головної відповідальної за створення клієнтського досвіду людини, хоча може бути багато співробітників, відповідальних за його деталі.

Якщо такі проблеми спостерігаються у вашій компанії, то їх потрібно вирішити насамперед. Працюючи над клієнтським досвідом, пам’ятайте, що поліпшення буде реальним, коли самі клієнти вважатимуть зміну поліпшенням. Без цього ваші заходи не можна назвати поліпшенням, скільки б ресурсів ви на них не спрямували.

Ще одне важливе запитання, яке мають поставити собі всі компанії: хто, власне, є їхнім клієнтом? Відповідаючи на нього потрібно мати на увазі, що покупець і клієнт можуть бути різними особами. Крім того, бурхливий розвиток технологій може зробити клієнтом не людину, а річ (обладнання, якому потрібне регулярне обслуговування без нагадування, ґаджети, що можуть самостійно робити замовлення) або місце (будинок, автомобіль, готель). Природно, що обладнання, транспортні засоби та житло використовуються для задоволення потреб людей, але нові технологічні зміни докорінно змінюють і значно ускладнюють відносини між бізнесом і клієнтом. Клієнт — той, кому потрібні обслуговування і підтримка, покупець — той, хто все це оплачує. Це потрібно враховувати для моніторингу та управління досвідом взаємодії з вашим брендом.

Сьогодні багато компаній уже позиціюють себе не як B2B або B2C, а як B2E, тобто як «бізнес для всіх/всього». Вимогливі та поінформовані клієнти B2C компаній привносять ті ж очікування і купівельні звички на своє робоче місце. Якщо ваша компанія традиційно відносить себе до сфери B2B, є сенс повчитися клієнтського обслуговування в компаній зі сфери B2C, які досягли успіху в ньому.

Клієнтський досвід — це основа для інших дев’яти шляхів зростання, без якої вони не працюватимуть. Однак реалізувати його на практиці буває вкрай складно, тому що для цього потрібна підтримка кожного співробітника компанії та розуміння ним своєї ролі. Це вдалося реалізувати компанії Sephora, мережі парфумерно-косметичних магазинів, яка зосереджена на максимально персоналізованому обслуговуванні клієнтів. Зростання її виторгу перевищує аналогічні показники більшості компаній галузі. Ключовий чинник успіху — не те, що компанія продає, а те, як вона це продає, що відчувають її клієнти, коли взаємодіють із нею та її співробітниками. Sephora однією з перших косметичних компаній організувала магазини за продуктами, а не за брендами, запустила онлайн-магазин, власний мобільний застосунок, використовувала дані зі своєї програми лояльності для надсилання персоналізованих повідомлень і рекомендацій. Компанія проводить семінари з краси та експериментує з доповненою реальністю. Нещодавно вона розробила нову концепцію магазину меншого розміру, щоб зробити купівельний досвід ще більш індивідуальним. Sephora позиціює себе не як ще один магазин косметики, а як спільноту однодумців.

Є і безліч зворотних прикладів, коли компанії, які заявляють про важливість клієнта, у процесі розвитку бізнесу забувають про нього. Це, наприклад, сталося зі Starbucks, яка 2007 року, після періоду бурхливого зростання, відкриття нових точок і розширення меню, зіткнулася з кризою. Надмірне прискорення послабило бренд компанії та призвело до погіршення якості обслуговування клієнтів. Гендиректор Говард Шульц, який повернувся на посаду, постарався швидко повернути компанію до колишніх цінностей. Starbucks змінила дизайн кафе, замінила обладнання та кавомашини, щоб швидше обслуговувати клієнтів. Заради навчання співробітників Шульц закрив близько двохсот точок на 3 з половиною години, попри те що простій обійшовся в 6 мільйонів доларів. Також він просив клієнтів писати йому напряму й отримав тисячі листів. Було запущено програму «My Starbucks Idea», яка заохочувала співробітників і клієнтів ділитися ідеями щодо поліпшення роботи компанії. Ці та безліч інших заходів, спрямованих на поліпшення клієнтського досвіду, допомогли компанії вибратися з кризи.

Головний урок Starbucks простий і застосовний до будь-якого бізнесу. Рішення про нові напрямки розвитку не повинні завдавати шкоди найбільш важливим джерелам стійкого і прибуткового зростання: лояльним клієнтам і співробітникам.

Поглиблення клієнтської бази — найменш ризикований шлях зростання з десяти

Найменш ризикований він тому, що ви працюєте з уже залученими клієнтами. Залучення нового клієнта обходиться в шість-сім разів дорожче, ніж утримання наявного. Водночас імовірність продажу теперішньому покупцеві становить 60–70 відсотків, а новому потенційному покупцеві — лише 5–20 відсотків. Крім того, постійні клієнти в середньому витрачають майже на 70 відсотків більше за разових.

Нині компаніям будь-якого розміру дедалі складніше утримати увагу клієнтів. Навіть якщо в компанії видатний продукт, залучення нового клієнта стає дедалі складнішою справою, як і підтримання темпів залучення нових клієнтів, що спостерігалися в минулому. Так, у 2013 році залучення нового клієнта в США обходилося Netflix у 45 доларів. Через п’ять років стільки коштувало залучення вже міжнародного клієнта. Тому нарівні з показником вартості залучення нового клієнта (CAC) важливо відстежувати показник довічної цінності клієнта (LTV), що відображає довгострокові відносини.

Проблема в тому, що занадто часто керівники компаній, яких підганяють амбітні плани й зобов’язання з розвитку бізнесу перед інвесторами та акціонерами, надмірно концентруються на залученні нових клієнтів і показниках короткострокового зростання на шкоду довгостроковому. Такий дисбаланс відображається і під час розподілу ресурсів на маркетинг і продажі.

Однак розвивати відносини з уже наявними клієнтами безумовно має сенс. Змусити клієнта купити один раз і змусити його купувати у вас регулярно — різні речі. Згідно з дослідженням Bain & Company, до 80 відсотків клієнтів не відновлюють свої стосунки з компанією, яка їх від початку задовольняла. Це означає, що більшість компаній не використовують повною мірою можливості зростання внаслідок розвитку довгострокових відносин з уже наявними клієнтами й недостатньо використовують такі інструменти, як крос-продажі, апселінг, програми лояльності.

Якщо ви поставите за мету максимізувати прибутковість від взаємодії з кожним клієнтом, вам знадобляться якісні дані. Важливо розуміти мотивацію ваших клієнтів, їхні звички та вподобання. Має сенс удосконалити програмне забезпечення, яке необхідне для обліку та аналізу даних.