На помилках і невдачах можна й потрібно вчитися

Для цього підходить і вивчення чужого досвіду. Помилка подібна до експерименту, який не підтвердив гіпотезу.

У пошуку причин невдач потрібно уникати зайвих спрощень. Так, ми схильні шукати єдину причину невдачі, хоча результат нерідко складається з безлічі чинників. Крім того, варто уникати популярного упередження — фундаментальної помилки атрибуції. Оцінюючи інших, ми схильні пояснювати їхню поведінку особливостями їхньої особистості, а не ситуативними чинниками, а під час пояснення своєї поведінки відбувається навпаки. Так, інвестори та співробітники звинувачують засновника, а сам він — економічну ситуацію, зовнішні сили, які від нього не залежали.

Перш ніж обговорювати причини невдач стартапів, важливо визначитися з тим, що ми маємо на увазі, коли говоримо, що стартап зазнав поразки. Відповідь не завжди очевидна. Як приклад автор розповідає про стартап Jibo, творця однойменного робота, який умів підтримувати емоційний зв’язок із людьми — спілкуватися і слухати. У нього було складне програмне забезпечення для розпізнавання облич і голосів, він міг розмовляти й із домашніми вихованцями. Він міг діяти як помічник — розповідати новини, вмикати музику, читати електронну пошту. Розроблялося програмне забезпечення для відеоконференцій. Інвестори повірили в потенціал Jibo як платформи, на якій будуть розміщені додатки від різних розробників. Спочатку творці Jibo перевірили інтерес до продукту, запустивши краудфаундингову кампанію. Вона мала великий успіх — вдалося продати приблизно 5000 одиниць замість очікуваних 3000, стартап отримав фінансування. Однак на стадії проєктування виникли складнощі, продукт випустили з дворічним запізненням, а його ціна (899 доларів) удвічі перевищувала раніше заплановану. Стартап прорахувався з витратами на компоненти — вони виявилися в 4 рази вищими, ніж передбачалося спочатку. Крім того, керівнику Jibo довелося покинути пост через серйозну хворобу. Також посилилася конкуренція — з’являлися розумні колонки, зокрема Echo від Amazon за 200 доларів разом із голосовим помічником Alexa. У ній було багато функцій Jibo за менші гроші. У Jibo були клієнти, які прив’язалися до робота, але їх було занадто мало, щоб забезпечити потрібні надходження для продовження діяльності. За перший рік роботи Jibo заробила 5 млн доларів, що становило лише третину від запланованого виторгу Покупця на компанію теж не вдалося знайти.

У чому причина невдачі цього стартапу? Коли автор розбирав кейс на заняттях, його студенти розходилися в оцінюванні. Хтось вважав, що головна помилка — зволікання із запуском, хтось — що причини невдачі полягали в об’єктивних чинниках, які неможливо було передбачити, хтось вважав, що провал був гарним, тому що відкрив шлях новому поколінню роботів-компаньйонів, були й ті, хто вважав, що історія Jibo не була історією провалу. Така різниця в трактуваннях привела автора до вироблення чіткого критерію невдачі.

Стандартне визначення невдачі як результату, що не виправдовує очікувань, здається надто широким. Том Айзенманн визначає підприємницьку невдачу так: підприємство зазнало невдачі, якщо його ранні інвестори під час продажу компанії, акцій компанії або ліквідації компанії повернули менше, ніж вклали. Важливими є саме ранні інвестори (інвестори серії А) як менш захищені, оскільки під час наступних раундів інвестори можуть отримувати привілеї. Якщо компанія не залучала зовнішні інвестиції, то можна сказати, що вона зазнала невдачі, якщо її засновники не повернули у вигляді дивідендів або інших доходів свої вкладення в компанію, а також не компенсували різницю між тим, що вони отримували, працюючи на компанію, і тим, що вони могли б отримувати, працюючи в іншому місці.

Попри те що Jibo завела відданих шанувальників і зробила свій внесок у розвиток технологій, за критерієм, сформульованим автором, її не можна назвати успішною.

Розбираючи невдачі, люди схильні шукати винних, але провали стартапів часто полягають у комбінації невдач і особистих помилок, які в інших умовах могли бути не такими критичними.

Можна сказати, що зовнішні чинники (хвороба директора й конкуренція з боку IT-гіганта) визначили невдачу Jibo. Що стосується помилок, тут не так однозначно. Так, компанія забарилася і недооцінила масштаб робіт, але можливо й те, що подібних труднощів не можна було уникнути. Тому цей провал автор відносить до розумної ставки, яка не окупилася через об’єктивні причини.

На підприємців-початківців чатує аналог «Пастки-22»

Підприємець — це той, хто шукає нову можливість, не маючи ресурсів. Становище підприємця в стартапі на ранній стадії пов’язане з логічним глухим кутом, «Вивертом-22»: щоби продемонструвати потенціал ідеї, потрібні ресурси, а щоб залучити ресурси, потрібно довести, що в ідеї є потенціал, який покриває ризики інвесторів.

Є чотири тактики, які можуть використовувати підприємці, щоб розв’язати цей парадокс, але в кожної є свої слабкі сторони.

Перша тактика — ощадливі експерименти за методом Lean Startup, створення мінімально життєздатних продуктів для тестування гіпотез. Небезпека — фальстарт, коли підприємець надто «горить» ідеєю і не помічає сигналів, що ставлять її під сумнів.

Друга тактика — партнерство, коли підприємець орендує ресурси в стратегічного партнера, полегшуючи собі доступ до мереж і технологій. Труднощі тактики полягають у тому, що підприємцям-початківцям дуже складно зацікавити великих партнерів.

Третя тактика — відтермінування ризику. Стартапи, підтримувані венчурним капіталом, залучають інвестиції поетапно, що дає змогу фінансувати лише частину робіт і обмежувати втрати. Небезпека — у можливій розбіжності цілей підприємця і цілей інвестора.

Четверта тактика — сторітелінг (применшення ризику). Це шлях харизматичних засновників, які можуть за допомогою особистих якостей знизити відчуття ризику в інвесторів і партнерів і змусити їх повірити у своє бачення. Небезпека в тому, що засновники можуть перестати помічати очевидне.

Щоб зрозуміти, що можливість справді приваблива, і визначити типи ресурсів, які потрібні для її реалізації, автор розробив фреймворк для аналізу можливостей і ключових постачальників ресурсів для стартапу.

Чотири складники можливостей стартапу:

Перша — ціннісна пропозиція. Це найважливіший елемент із чотирьох для стартапу на ранній стадії. Щоб вижити, стартапу необхідно запропонувати стійко диференційоване рішення для незадоволених потреб клієнтів. У визначенні важливі всі три елементи: виявити нагальну потребу, диференціювати свою пропозицію, підтримувати диференціацію, щоб знизити вразливість перед наслідувачами.

Відповідно, засновникам стартапу потрібно чітко відповісти на три запитання:

• На який сегмент орієнтуватися: вузький чи широкий? Орієнтація на вузький сегмент допомагає швидше вийти на ринок, а потім розширюватися в разі успіху.
• Скільки інновацій використовувати? Під інноваціями розуміють не тільки нові технології, а й нові бізнес-моделі. Якщо інновація вимагає зміни купівельної поведінки, цінність пропозиції для клієнта має переважувати незручності, пов’язані зі звиканням до нового.
• Пропонувати універсальне рішення з простим сервісом чи індивідуальний продукт з особливим сервісом? У першому випадку ціна й маржа будуть меншими, але більшим є потенціал для автоматизації та масштабування. Однак розширення може відлякати тих клієнтів, які прив’язалися до ранньої пропозиції компанії.

Другий складник можливостей — технології та операції, тобто те, що дає змогу стартапу виконувати свою обіцянку про цінність.