1

Перша поширена перешкода на шляху масштабування — помилкові спрацьовування

Найнебезпечніша перешкода на шляху до масштабування — не невігластво, а ілюзія знання через брак даних, прихованих упереджень чи обману.

Жертвою ілюзії знання стала масштабна ініціатива D.A.R.E — кампанія з профілактики наркоманії, запущена у 1980-х роках. в США. Завдяки їй став відомим слоган «Просто скажи «ні». Кампанія була тривалою, вкрай дорогою і, як згодом з’ясувалося, не спрацювала. Це показовий приклад прийняття рішень на основі хибнопозитивних результатів. D.A.R.E. була освітньою програмою, яка ґрунтувалася на психологічній теорії «соціального щеплення». До шкіл приходили офіцери поліції, які за допомогою рольових ігор та інших освітніх методик показували небезпеку наркотиків. Перші дослідження підтвердили ефективність програми. У результаті її було запущено у великих масштабах, згодом охопивши 40 країн. Однак, як показали наступні точніші дослідження, програма не працювала — вона не призвела до статистично значущого зниження споживання наркотиків. Одне дослідження навіть показало, що програма спонукала цікавість учнів до заборонених речовин. Проблема не тільки в тому, що даремно було витрачено величезні суми, а й у тому, що кампанія відривала ресурси від інших, набагато корисніших ініціатив.

Як виявився можливим масштабний запуск неробочої програми? Причина в «хибних спрацьовуваннях» — у тому, що перші дані про дію програми були інтерпретовані як свідчення її ефективності. Такі помилкові спрацьовування досить часте явище в різних сферах, оскільки нерідко «дані брешуть». Це класична статистична помилка — є певна ймовірність, що дані виявляться хибнопозитивними, наприклад, через підбір нерепрезентативної вибірки. Те саме відбувається й у бізнесі. Автор розповідає, як брав участь у програмі Chrysler з оздоровлення співробітників, метою якої було зменшити відсоток відсутності працівників на робочому місці. Перші дані були обнадійливими, однак, коли програма була розширена на інші заводи, стало зрозуміло, що ініціатива не має ефекту. Дані щодо співробітників першого заводу були репрезентативними для співробітників інших заводів. Перші дані можуть виглядати обнадійливими, але часто не зображають усієї правди, тому перед масштабним запуском необхідно провести більш точні дослідження.

Перша причина помилкових спрацьовувань — статистична помилка. Друга — наші внутрішні когнітивні упередження. Упередження заважають нам побачити те, що може спростувати наші припущення та змушують переоцінювати потенціал ідеї до масштабованості. Через них ми відбираємо тільки ту інформацію, яка підтверджує наші установки, і заплющуємо очі на ту, що їм не відповідає. Аналіз інформації, що суперечить нашим переконанням, вимагає багато енергії, тому наш мозок йде легким шляхом, вибираючи тільки те, що вкладається в наявну картину світу. Така економія енергії обґрунтована з погляду еволюції, але шкодить об’єктивному оцінюванню інформації. Є безліч досліджень, які демонструють, що більшість людей, незалежно від рівня їхнього інтелекту, не здатні критично досліджувати свої гіпотези та переконання. Натомість вони намагаються лише підтвердити їх.

Ще одне когнітивне спотворення — ефект наслідування, коли на наші погляди впливають погляди та поведінка інших людей. Це добре продемонстрували експерименти Соломона Аша, у яких більшість піддослідних під впливом оточення вказували, що найдовша лінія — та, яку обирали інші учасники, а не та, яка, очевидно, нею була. Багато подібних експериментів ілюструють силу конформності. Незалежне судження напрочуд легко може бути змінене нашим бажанням «вписатися» до групи.

Соціальне зараження може стати перешкодою масштабування через те, що чесний консенсус буде підмінений бажанням більшості учасників відповідати загальному напрямку. Тому особам, які приймають рішення, важливо остерігатися примусу до консенсусу та вислуховувати думки незгодних.

Захист від подібних помилок — реплікація — відтворення раніше отриманих результатів. Необхідно повторити результати дослідження чи кампанії. Щоби бути впевненим у результатах, найкраще повторити результати три чи чотири рази.

Те саме слушно й щодо важливих життєвих рішень. Почувши діагноз від одного лікаря, є сенс перевірити його ще в інших, тому, що лікарські помилки трапляються часто. У бізнесі помилкові спрацьовування можна виявити, протестувавши продукт чи функцію групи клієнтів.

Третя і найпідступніша причина хибних спрацьовувань — навмисна брехня, викривлення результатів. Спотворення уможливлюють невдало використовувані стимули, головним стає необхідність досягнення певних показників. У науковій кар’єрі це публікація певної кількості статей, у бізнесі штучне роздування вартості компанії для IPO, що сталося з гучним стартапом Theranos. Захист від підтасовування результатів у тому, щоби продумати систему в такий спосіб, щоб фальсифікація не несла вигоди.

Коли автор працював у Uber, він зауважив, що за перевірку ідеї відповідав той самий менеджер, який і пропонував цю ідею, що явно створювало порочну систему, оскільки менеджерів винагороджували за реалізацію ідей. Якщо співробітник має ідею, то логічно, що перевіряти її повинен той, хто може об’єктивно її оцінити й не бути упередженим.

Керівникам необхідно встановлювати систему стимулів, які сприятимуть знищенню упереджень серед працівників. Корисно призначати «адвоката диявола» — того, хто вимагатиме більше доказів та даних.

2

Друга перешкода для масштабування – переоцінка потенціалу ідеї до масштабування

Тому не варто надто покладатися на реакції первинної аудиторії. Приклад ідеї, яка мала чудові показники по тестах у фокус-групах, але яка не змогла масштабуватися, — введення в меню McDonald’s у середині 1990-х років бургера Arch Deluxe. Новий бургер позиціювався як дорожчий і складніший, ніж інші позиції меню. Він дуже сподобався опитаним учасникам фокус-груп, проте спроба його масштабування обернулася провалом, оскільки учасники фокус-груп не були точним відбитком споживачів McDonald’s загалом. Вони спочатку були шанувальниками ресторану, тому їхня реакція на новий продукт була більш захопленою, ніж реакція звичайного покупця, який зазвичай приходить до McDonald’s за стандартним набором.

Однією з головних проблем на шляху масштабування є недостатнє розуміння своєї аудиторії. Без нього не можна оцінити, як широко можна буде поширити ідею. Люди з різних культур, соціальних верств, що мають різний вік, сімейний статус, стать, різні звички можуть по-різному реагувати на ту саму ідею і робити різний вибір за однакових обставин. Коли компанія здійснює пілотний запуск і збирає дані, є ризик, що ці дані говорять лише про реакцію якогось типу споживачів, а не всієї аудиторії. Щоб оцінити потенціал своєї ідеї, компанії потрібно діяти подібно до коміка, який перевіряє свої жарти на різних типах аудиторії, перш ніж представити їх на великому виступі. Що краще зустрічають різні види аудиторій вашу ідею, то більше в неї потенціалу для масштабування. Важливо знайти точку, у якій сходитимуться інтереси та вигоди споживачів із різними потребами. Крім того, необхідно враховувати мінливість інтересів аудиторії протягом часу та розуміти, що поточна аудиторія відрізнятиметься від майбутньої.

Перш ніж радіти успіху або робити висновки про бурхливу реакцію споживачів на вашу пропозицію, потрібно оцінити, наскільки репрезентативна аудиторія чи сегмент ринку, наскільки вона представляє ширшу аудиторію.

Причина нерепрезентативності може полягати в навмисному доборі, коли підбирається така аудиторія, яка отримує найбільшу вигоду від ідеї, але нерідко вона виникає випадково, коли на дослідження відгукуються найбільш мотивовані люди.